“Todas las empresas que han sido resilientes han hecho inversiones en i+D+i”

Empresas

Los contratiempos son para Clarke sinónimo de oportunidad en su libro “Resiliencia. Guía Práctica para Reemprender el Vuelo en las Organizaciones”.

Diana Clarke , es británica de origen y está afincada en España. Es autora de La Nevera Vacía – Gestión de Personas en Tiempos de Incertidumbre y llega con una nueva apuesta bajo el brazo: Resiliencia. Guía Práctica para Reemprender el Vuelo en las Organizaciones. Los contratiempos son para Clarke sinónimo de oportunidad, inicio y recuperación.

En el libro que ocupa las próximas líneas habla del proceso de Resiliencia, que no es otro que la capacidad de recuperarse ante una contrariedad. Clarke propone una metáfora para definir el concepto. El bambú, que se pliega en una tormenta, pero que vuelve a su forma sin romperse.

Las empresas que en la actualidad están atravesando su particular travesía del desierto encontrarán en esta guía las pautas para aplicar en la gestión de equipos y procesos.

Este es un momento ideal para hablar de resiliencia. En el libro se dan consejos básicos sobre cómo sobrevivir a una adversidad. Habla usted de generar confianza, de agilidad en la gestión de recursos, ideas y del miedo al cambio; de fomentar la comunicación. ¿Qué supone todo esto en la práctica? Deme algunos ejemplos prácticos de cómo hacerlo.

Mi objetivo con Resiliencia –el libro– es ofrecer un modelo, unas pautas, y una estructura para entender mejor el atributo y explorar cómo se puede desarrollar, desde la perspectiva del individuo, del equipo y de la organización. Por poner un ejemplo: una de las cinco dimensiones de la resiliencia, es “visión positiva” que también podríamos llamar optimismo inteligente. Requiere evitar a toda costa caer en los sistemas cerrados, enemigos de la suerte.

Un sistema cerrado es como la rueda de un hamster, será siempre difícil que el hamster tenga más suerte que la que tiene mientras esté galopando en la rueda. Un individuo, al igual que una organización, no podrá decir que tiene mala suerte mientras no salga de su zona de confort y amplíe su perspectiva sobre su contexto y el futuro: requerirá atreverse a romper la rutina, abrir y expandir su círculo de contactos y relaciones, aprender algo nuevo y estimulante. Éstos serían ejemplos para individuos, y para una empresa sería probar estrategias diferentes, probar otros mercados, otro enfoque de marketing, invertir en i+D+i, tomar riesgos calculados basados en una visión del negocio que supere el corto plazo, una visión que se plantea como una causa por la que vale la pena luchar.

¿Qué empresas sobrevivirán a esta travesía del desierto que vivimos en la actualidad?

Por ceñirnos a España, las grandes, las del IBEX 35, tienen masa crítica y un posicionamiento que les permite –gracias a su fortaleza– capear temporales, incluso gordos. Algunas se han planteado estrategias más conservadoras, recortando gastos, llevando a cabo reingenierías de procesos y mejorando la tecnología, buscando otros mercados, pero no cambiando en lo fundamental. Otras han sobrevivido con estrategias híbridas, buscando economías de escala, y al mismo tiempo replanteándose una parte del negocio, o la internacionalización, en algunos casos fusionándose con otros socios estratégicos, o vendiendo alguna parte del negocio no “core”.

Parece que ya un porcentaje importante de los resultados de todas las grandes y medianas empresas españolas se debe a su internacionalización. Más del 70% de algunas empresas no tan grandes –como Tubacex, Privalia, Fluidra y Maxam– proceden principalmente de fuera. Las medianas y más pequeñas, carentes de masa crítica, por tanto menos fuertes, desde luego no tienen otra opción que ser resilientes. Las que sobrevivirán serán las menos endeudadas, que además innoven y ofrezcan un valor claro y diferenciador, aquí y en otros mercados. Todas las empresas que han sido resilientes han hecho inversiones en i+D+i.

– Parece que es más fácil ser resiliente en una gran empresa, donde hay una masa crítica y más recursos económicos. El grueso industrial del país está formado por pymes. ¿Qué cambia a la hora de aplicar técnicas de resiliencia en una pequeña o mediana empresa?

Nos puede parecer a nivel operativo, a nivel financiero que es más fácil para las grandes empresas que cotizan, ser resilientes, o sea, tener mayor capacidad de recuperación. Pero tomar decisiones de manera ágil en una gran empresa es complicado, y las grandes también han sufrido de una manera u otra, con cambios estructurales importantes, y transformación de la cultura organizativa. En la gran empresa creo que los que ahora tienen que ser resilientes sobre todo son los equipos y las personas: tienen que lograr ahora más con menos, cambiar, y el coste de la supervivencia en muchos casos ha sido muy alto, en motivación sobre todo. Hay mucho desgaste anímico frente a la incertidumbre, y la resiliencia, el poder de recuperación, depende en parte del estado anímico del colectivo. Puede ser que una gran empresa, una vez saneada con una sólida estrategia, sin embargo, tarde mucho tiempo en sentir el cambio positivo porque la gente ha perdido la pasión y la energía en el camino.

En cuanto a las pymes, ser resiliente significa gestionar sabiamente recursos escasísimos, acortar velas, buscar nuevas fuentes de financiación, nuevas ideas, cuestionarse, atreverse, buscar nuevos mercados, nuevos socios, como diría Charles Handy, ser una “pulga” ágil, saltando de elefante en elefante. La dificultad de las pymes es la gestión del conocimiento, el acceso a la tecnología, a la información y a la formación que les permita enfocar su estrategia de manera diferente porque no tienen en la mayoría de los casos especialistas. La mayoría de los que lideran a pequeñas empresas son hombres y mujeres orquesta. Eso es agotador, y requiere resiliencia, flexibilidad y agilidad.

– Establece además una diferenciación entre dos tipos de empresas. Aquellas que plantean constantemente –y sobre todo– cuál es el valor que aportan al cliente, al mercado; y aquellas que responden a las adversidades enfocando el accionariado. En el contexto actual, ¿cuáles son las empresas dominantes?

En el estudio que realizó Ranjai Gulati y que publicó en 2009 se apostaba por las empresas que ponían muy resueltamente el cliente en el centro de su universo. A veces requiere un enfoque y unas estructuras muy diferentes, otra cultura organizativa, una manera diferente de comunicar las partes de la organización, para favorecer más comunicación transversal, neuronal, para favorecer la innovación, las soluciones que dan más valor al cliente, invirtiendo en I+D pero estando dispuestos resueltamente a descartar las ideas que no funcionan y a probar otra cosa. Por otra parte, Richard Ellsworth presenta en sus estudios evidencia de que aquellas empresas que sí han apostado por estas estrategias y el enfoque radical al cliente, han arrojado mejores resultados en general.

– ¿Cómo convencer a un inversor de que hoy es el momento de arriesgar –en lugar de apostar por fórmulas conservadoras como los recortes presupuestarios– para sobrevivir al zarpazo de la crisis?

Me pongo en los zapatos de un inversor cauto que busca no obstante oportunidades, y lo que yo pediría para que me convenzan es:
–  Una idea innovadora, original, que apele a necesidades del mercado y responda a una visión clara, un “por qué” interesante, pues ser el primero me va a dar una ventaja competitiva.
–  Un business case sólido, bien documentado, con información a prueba de bombas, que haga creíble la recuperación de mi inversión, y el futuro desarrollo del negocio.
–  Pasión y liderazgo por parte de los que gestionarán el proyecto.

– Hablemos de líderes. El papel del líder en todo el proceso de recuperación es vital. Dice usted que es la primera persona que debe reunir las cualidades de resiliente. ¿Qué ejecutivo del panorama empresarial actual es un líder resiliente? ¿Por qué?

Un cuerpo de investigación parece mostrar que aquellas empresas que mejores resultados han dado tenían un alto nivel de diversidad en sus equipos directivos. Diversidad de enfoque, generacional, cultural, y de género. Por tanto no apuntemos a un líder específico, pero digamos que el líder resiliente sería el que:
– Abraza el cambio y surfea la incertidumbre.
– Posee energía positiva a raudales y la transmite.
– Le gusta lo que hace, y tiene una buena autoestima.
– Acepta que se puede equivocar, escucha a los demás.
– No se rinde ante los fracasos y contratiempos.
…y se rodea de un equipo multidisciplinar y diverso, al que cuida.

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