La crisis generada por la COVID-19 ha obligado a las empresas a redefinirse. Por una parte, han tenido que acelerar su transformación digital, incorporando nuevas herramientas, modificando muchos de sus procesos y cambiando la forma de relacionarse con clientes, empleados y proveedores. Por otro lado, el confinamiento y la consiguiente instauración generalizada del teletrabajo supuso todo un desafío para la gestión de equipos.
Los CxO, alta dirección de las empresas, se han encontrado ante una situación sin precedentes, donde ha sido imprescindible manejar el timón de sus compañías con destreza ante este escenario de cambio acelerado.
Según el informe ‘2021 Deloitte Global Resilience Report Spain’, el 29% de los ejecutivos C-suite consultados en España afirma que sus empresas son suficientemente ágiles para adaptarse a crisis o disrupciones como la que hemos vivido. Hay que destacar que su opinión ha cambiado en el último año, puesto que en 2020 apenas un 21% de los directivos otorgaba dicha capacidad a su organización.
Y lo mismo sucede con la percepción de su propia preparación. Este año, el 45% de los CxO se ven capacitados para dirigir su empresa en momentos de incertidumbre y crisis, mientras que un año antes sólo un 31% de los encuestados tenía esa sensación. Es decir, que la crisis ha aumentado la confianza de los directivos en la resiliencia de sus compañías y en sus propias capacidades para capitanear el barco en medio de la tormenta.
Los CxO de las organizaciones se han visto obligados a cambiar para amoldarse a esta situación. “La acelerada transformación digital que han atravesado las compañías ha generado cambios a nivel estructural, incorporando herramientas colaborativas y plataformas digitales. Pero también en la gestión de equipos, ya que ha cambiado la forma en que trabajamos, nos organizamos y nos comunicamos”, apunta Mónica Pérez, directora de Comunicación de InfoJobs.
“Ante esta realidad laboral, mucho más flexible y dinámica, los líderes han jugado un papel muy relevante en aspectos como la organización y delegación de tareas, la motivación y la cohesión. La figura del líder ha servido como fuente de inspiración para extraer el máximo potencial del talento y generar sentimiento de pertenencia, así como gestionar eficazmente los activos empresariales en un escenario plagado de obstáculos e incertidumbres como el actual”, añade.
Por otra parte, Juanjo Jiménez, associate director de Hays Executive, hace hincapié en que “es un momento clave para que los directivos de las empresas desarrollen su talento digital, pues se les exige ser referentes”. Sin embargo, parece que todavía hay mucho camino por delante. “Según nuestro ‘Informe de la Guía Laboral Hays 2021’ el 54% de las plantillas dudan de las capacidades de sus jefes directos, principalmente, por falta de habilidades y conocimientos”, declara.
El experto de Hays Executive opina que “es el momento de los directivos con habilidades para liderar y confiar en la distancia, líderes humanos que entiendan que las reglas del juego han cambiado y que toca apostar por la flexibilidad y la gestión cercana en la distancia”.
Pérez también remarca que “los perfiles de liderazgo del presente y del futuro deben ser capaces de crear entusiasmo y compromiso entre los empleados, para lo cual es imprescindible ser cercano y estar disponible para atender cualquier inquietud que pueda tener cada miembro del equipo”.
Asimismo, señala que una de las competencias clave será “tener la capacidad de aportar visión estratégica y saber dar a conocer las prioridades y objetivos de cada persona para la consecución de las metas de todo el equipo”. Además, especifica que saber reconocer, felicitar y apreciar los logros, además de tratar bien al equipo, es la skill más valorada para el 47% de los españoles, según un reciente informe de InfoJobs sobre las cualidades del líder ideal.
También pone el acento en la capacidad de adaptación y aprendizaje constante de los CxO ante el actual contexto de cambio. “Un líder debe incorporar formación específica en ámbitos más transversales como, por ejemplo, aquellas vinculada con el entorno de mercado, la estrategia de negocio, o dirección de personas”, advierte.
Por su parte, Arancha Torres, vicepresidenta y responsable de RR.HH. de Capgemini España, indica que las cualidades de los CxO han de orientarse hacia la “flexibilidad, adaptación al cambio, humanidad, cercanía, agilidad y empatía, todo ello acompañado de una dirección clara hacia los objetivos y misión de la empresa”.
Además, reseña que los líderes deben ser “inventivos y creativos para poder salir adelante de una situación de incertidumbre como la actual”. Y también incide en la importancia de la adaptabilidad y la capacidad de comunicar los mensajes corporativos para ayudar a los empleados a hacerse a los nuevos cambios.
El trabajo remoto ha supuesto un auténtico quebradero de cabeza en muchas organizaciones. Y también para los propios CxO, adaptando su gestión a este nuevo escenario. “El teletrabajo ha cambiado la forma en la que se planifica y organiza el equipo para que todo esté alineado. Cada miembro debe conocer qué hacer y cómo debe hacerlo. Antes de comenzar a liderar, se debe definir objetivos claros, foco y prioridades, idear una estructura organizativa ágil que responda a las necesidades actuales, con una comunicación bidireccional, empática y personal”, puntualiza Pérez.
Además, remarca que “los directivos deben dar un paso al frente, inspirando y motivando a sus equipos —otra de las dificultades que surgen a raíz de la no presencialidad—, ya que influyen en gran medida en el bienestar y la productividad”.
E insiste en la necesidad de tener confianza en el equipo y saber transmitirla. “Hay que conseguir involucrar y empoderar a la gente para que puedan crecer como profesionales. El trabajo en remoto no debe generar desconfianza o implicar una bajada de rendimiento. De hecho, es todo lo contrario. Hay que dejar espacio, confiar y ser flexibles para impulsar la creatividad y motivación de nuestros equipos. Esto se traducirá en la consecución de los objetivos marcados.
El experto de Hays Executive opina que uno de los grandes retos para los CxO en este ejercicio será fidelización y retención del talento. “Es momento de escuchar y entender a los principales protagonistas, las personas que sacan adelante las empresas y sus negocios. ¿Cómo se sienten? ¿Qué demandan? ¿Qué les preocupa? Ha quedado claro que la continuidad por parte de un colaborador en una empresa no sólo es por un tema de salario, sino de que se le ofrezca un proyecto motivador, con desarrollo de carrera, donde haya buen ambiente y donde pueda flexibilizar el horario de la jornada para conciliar su vida laboral y familiar”, especifica.
Igualmente, Pérez remarca que “el teletrabajo supone un gran reto”. “Los nuevos líderes deben adaptarse rápidamente, innovar y hacer frente a las adversidades para tener éxito. La mejora de la conexión con los miembros del equipo, la realización de un seguimiento más adecuado o la creación de nuevos modelos organizativos constituyen los principales desafíos del liderazgo”, desgrana.
A continuación, repasamos cómo se han adaptado a la nueva situación algunos de los CxO más afectados por la pandemia.
La experta de Capgemini señala que “el papel del CIO ha crecido de manera exponencial en los últimos años”. Pero la crisis generada por la COVID-19 ha supuesto un punto de inflexión. “Ha ganado un peso enorme a la hora de garantizar la operativa técnica de la empresa”, remarca. En este sentido, explica que el CIO, más que nunca, “debe tener una gran capacidad de trabajar con diversos equipos, puesto que su departamento es el encargado de colaborar con las diferentes áreas de negocio para fomentar las herramientas que posibiliten nuevos negocios y maneras de operar internamente”.
De igual modo, Jose Barrajón. IT &Telco Manager de Spring Professional, consultora de The Adecco Group, considera que en 2020 “se han puesto a prueba las estrategias tecnológicas de las compañías y el nivel de madurez de éstas”. Y el CIO ha sido uno de los protagonistas. “Ha tenido que liderar grandes procesos de transformación forzosa con el objetivo de adaptarse a una nueva estructura liderada por el teletrabajo. En la mayoría de los sectores, el CIO ha adquirido un papel imprescindible, trabajando de la mano de la dirección de la compañía. Se ha visto obligados a realizar y liderar grandes cambios de una manera muy rápida y asegurando en todo momento la mínima interrupción y afectación a negocio”, puntualiza.
Este proceso no ha estado exento de obstáculos. “Las principales dificultades han surgido con la adaptación de las infraestructuras internas, en muchos casos con grandes retos de ciberseguridad e incluso en muchos otros casos teniendo que abastecer a sus empleados de periféricos para que pudieran trabajar desde sus domicilios. Otra gran dificultad ha sido el hecho de tener que formar a los empleados sobre nuevas tecnologías o incluso sobre buenas prácticas en el uso de éstas. Todos estos retos han tenido una dificultad añadida: el tiempo de respuesta. El CIO y su equipo han tenido que buscar soluciones y proveedores rápidamente, siempre teniendo en cuesta costes y los posibles impactos a negocio”, precisa.
El experto de Spring Professional explica que los CIO de las multinacionales suelen estar acostumbrados a gestionar equipos deslocalizados en diferentes países, por lo que aquellos que más han acusado estos cambios han sido los que trabajan en empresas donde el teletrabajo aún no existía. “Aquí, el CIO ha tenido que mantener al equipo unido, motivado e informado ante una situación de incertidumbre y de cambio continuo. En muchas ocasiones ha sido necesario agudizar el ingenio, creando nuevas maneras de relacionarse con su equipo. Y tener una buena herramienta de videoconferencia se ha tornado imprescindible. Ha sido clave marcar objetivos claros y consensuados con el equipo, realizar seguimiento individualizado y generar un entorno de confianza y de flexibilidad”, expone.
En cuanto a las cualidades que debe tener este nuevo CIO, destaca la capacidad para adaptarse al cambio, e incluso para fomentar dicho cambio. También incide en la agilidad en la toma de decisiones y en el tiempo de respuesta ante posibles dificultades o problemas, así como “habilidades comunicativas multidireccionales, adaptando su lenguaje a cada interlocutor”.
Los datos son la gasolina que hace carburar a las empresas en la actual era de la información. Y en una situación como la que hemos vividos en los últimos meses, en la que las empresas han tenido que tomar muchas decisiones, el papel del CDO ha cobrado especial relevancia. “Tener datos confiables e información veraz, así como la capacidad de analizarlos, es crítico para tomar la delantera al mercado y la competencia en cualquier momento. En este momento, no ha sido únicamente cuestión de adelantar a empresas contrincantes, sino de asegurar la propia supervivencia de la compañía y la adaptación de su negocio. Por ello, el CDO ha sido uno de los artífices de las decisiones tomadas en los últimos meses”, comenta la experta de Capgemini.
Asimismo, el responsable de Spring Professional opina que el CDO ha aumentado su importancia en las mesas de decisión de las compañías. “Bajo un marco de ‘data driven decision making’, en el que la mayoría de empresas basan su gestión en la actualidad, la arquitectura del ecosistema de datos, la interconexión de diferentes fuentes de datos internas y externas o la ética en el tratamiento de los mismos, son asuntos a tratar de manera prioritaria por esta figura”, apunta.
Barrajón considera que las dificultades para adaptarse a la nueva situación han surgido principalmente en la adecuación de las infraestructuras tecnológicas para amoldarlas a la nueva forma de entender los negocios, con una dependencia muy grande de las herramientas digitales y en un escenario donde ha cambiado la gestión de equipos, debido al tránsito desde el trabajo presencial hacia el teletrabajo.” El management debe de adaptarse a reuniones digitales y menos contacto personal. Por consiguiente, es sumamente relevante la confianza en los equipos y la responsabilidad y compromiso individuales por alcanzar los objetivos”, señala.
Ante esta situación, el CDO se ha visto en la necesidad de promover la formación y cambiar su modo de gestión . “La adopción de las nuevas herramientas digitales ha requerido de formaciones específicas en estas aplicaciones a los colaboradores internos, ya que el uso que se hacía previamente de ellas estaba menos generalizado. Por otro lado, la gestión de equipos de manera no presencial exige que el trabajo por objetivos, la confianza y el apoyo y comunicación frecuente con los integrantes de los equipos cobren mayor protagonismo”, precisa.
“La necesidad de permear la propia organización con los mensajes corporativos ha dado un nuevo protagonismo al CMO”, indica Torres. Y esta situación se ha intensificado con la crisis de la COVID-19. “Al principio de la pandemia, el CMO se enfrentó al reto de comunicar adecuadamente a los clientes de forma virtual y dar confianza en que la compañía mantenía su capacidad de funcionamiento y de entrega de servicios y producto. En muchos casos, la estrategia empresarial ha podido tener éxito o fracasar dependiendo de cómo se ha ejecutado su comunicación”, advierte.
Barrajón afirma que el CMO “se ha encontrado con la necesidad de cambiar su forma de relacionarse con el equipo y de cómo afrontar los objetivos de negocio de la empresa que pueden haberse adaptado o no a la situación de mercado”. Además, remarca que “ha tenido que cambiar la forma de conectar con su consumidor, tanto antes como después de un proceso de venta, que también puede haber cambiado sustancialmente a raíz de la pandemia; y con él, gran parte de la estrategia de marketing, que en muchos casos ha pasado a priorizar la parte táctica”.
Estas circunstancias han modificado su posición dentro de la organización. “Han hecho aumentar su visibilidad en la toma de decisiones y su exposición, para bien y para mal. Ha sido un ejercicio de promoción para el que ha sabido adaptarse y demoledor para él que no. Se ha requerido una figura más imaginativa y disruptiva, pero resolutiva y táctica para adaptarse rápido al escenario”, explica.
El experto de Spring Professional distingue claramente entre los CMO de las empresas más tradicionales y aquellas que ya habían afrontado su transformación digital antes de la pandemia. “En los negocios netamente digitales, ha habido menos retos para el CMO respecto al negocio. Pero en los multicanales y tradicionales, el gran reto ha sido no perder engagement con la marca sin tener contacto con el cliente”.
Indica que “las herramientas y canales digitales de comunicación, promoción y seguimiento de cliente, así como la experiencia en integrarlas en el negocio, han marcado la diferencia y han creado una brecha entre los managers con un background tradicional y aquellos que, aun siendo 360º, han crecido en entorno digital”. Así pues, recuerda que “las relaciones públicas, eventos, convenciones, ferias y demás elementos de promoción física han desaparecido del programa, enviando al banquillo a los especialistas en este campo y dejado en evidencia las carencias en las disciplinas que sí han jugado el partido este año”.
Además, hace hincapié en que “la gestión remota ha obligado a sobrevivir con las aplicaciones de videollamada y herramientas de inteligencia de negocio que quizá antes se usaban, pero estaban en un segundo plano”. Y esta situación ha modificado su manera de actuar. “Ese distanciamiento del equipo y del negocio les ha hecho apostar por una gestión más emocional y motivacional de los equipos, por una fijación de objetivos y prioridades a plazos más cortos, por un seguimiento más cercano y una visión más pragmática de las acciones o proyectos”, valora.
El CEO sigue siendo el capitán de la nave, pero su liderazgo ha tenido que adaptarse a las nuevas circunstancias. “Se ha enfrentado a un proceso de liderazgo completamente virtual e inédito”, explica Torres. “Su liderazgo ha sido y sigue siendo más crítico que nunca. Al principio de la pandemia, dando confianza a todos los empleados, poniendo la salud de todos como la máxima prioridad y acompañando con comunicación y transparencia a la plantilla en todo el proceso. Y además de promover una mayor conexión con los empleados, ha tenido que adoptar decisiones muy rápidas y en un entorno más incierto que nunca, asegurando la coordinación en esa toma de decisiones en un entorno 100% virtual”, apunta.
Remi Diennet, director de Badenoch+Clark en España, división de altos ejecutivos de The Adecco Group, afirma que “el nuevo líder debe ser resiliente, capaz de lidiar con la ambigüedad y afrontar la adversidad”. Así pues, opina que “debe ser ágil y flexible, capaz de aprender, adaptarse y desarrollarse a sí mismo y a sus equipos”. Además, explica que ha tenido que aprender a ser capaz de tomar decisiones rápidas, pero también se ha visto en la necesidad de delegar e involucrar a sus equipos en el proceso de toma de decisiones.
También recalca que el CEO debe ser “positivo y capaz de filtrar la presión”. “Su deber pasa por crear un entorno de trabajo basado en la comunicación abierta, la confianza y la seguridad psicológica y con un enfoque de retroalimentación constante. Más en estos tiempos, donde los empleados no sabían muchas veces a qué se enfrentaban y los momentos de incertidumbre han sido muchos a lo largo de 2020”, añade.
Así pues, la comunicación ha adquirido gran relevancia. “Los líderes han tenido que adaptar su comunicación. Y el mayor secreto de la comunicación es escuchar. Puede sonar contradictorio, pero para liderar hay que escuchar primero. Escuchar fomenta la confianza, el respeto y la apertura. Además, la escucha activa es una parte fundamental del coaching de los demás”, comenta.
Y dicha comunicación se traducirá en transparencia. “Al hablar abiertamente de los objetivos, las oportunidades y los retos de la empresa, los líderes pueden crear confianza entre su equipo y fomentar un entorno en el que los empleados se sientan capacitados para compartir sus ideas y colaborar. El mero hecho de reconocer los errores puede fomentar la experimentación y crear un espacio seguro para la resolución activa de problemas”, valora el experto de Badenoch+Clark.
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