Charlene Li: “Es la parte personal la que hace posible el negocio”

– La distancia que nos separaba del poder se ha reducido.

Antes había una gran distancia que separaba a un líder y un empleado. Ahora está menguando y de forma muy rápida. Las comunicaciones, en definitiva, son mejores, el flujo de información es mejor y la forma de tomar las decisiones es mejor.

– ¿Todo esto tiene que ver con lo que llama la cultura de compartir?

Lo más humano que hacemos es compartir, ¿qué es lo que da miedo ahí? Algunos líderes temen las nuevas herramientas sociales. Pero usan herramientas como el correo electrónico. Yo les animo a que compartan a través de mail una historia, por ejemplo y envíaselo a tres personas. Es así de simple. El mayor reto y el mayor determinante del éxito en social media es la cultura del liderazgo.

– Hay otros factores que inciden directamente en esta cultura del liderazgo, como la idea de que el trabajo puede ser divertido. ¿Es realmente esto posible?

[Sonríe]. Se trata de insertar dinámicas sociales. A los humanos nos encanta eso.

Todo el mundo dice que hay una separación entre el trabajo y lo personal. Pero en realidad no es del todo cierto. No vas al trabajo y dejas te apartas de tu lado personal. La gente te pregunta sobre cómo ha ido el fin de semana. Y son esas relaciones personales en el trabajo las que te permiten hacerlo. Lo hacen más fácil. Te conozco mejor, me conoces mejor. Sabes cuándo estoy contenta, cansada, lo que me gusta.

Si me conoces es más fácil trabajar conmigo. Es por eso que la gente va a tomar café todo el rato cuando trabaja.

Es la parte personal la que hace que el negocio sea posible. Y con el social media pasa lo mismo. Pensamos que tiene que separarse del trabajo.

– Hay compañías que bloquean el acceso a redes sociales…

Cuando la mitad del tráfico de Facebook procede de dispositivos móviles, es irrelevante impedir el acceso a las mismas desde el trabajo.

– ¿Qué le preguntaría a una empresa para determinar su grado de liderazgo abierto?

Lo hago muy a menudo. Suelo preguntar cosas muy simples. Les pongo ejemplos como el del ordenador incendiario de Dell y luego les pregunto si tendrían una conversación abierta y honesta con los clientes sobre si les ocurriera algo similar con poco margen de respuesta.

La mayoría dicen: nunca podría hacer eso. No sé de donde empezar. No estamos preparados para enfrentarnos a esto.

Pero lo cierto es que esto podría pasar a cualquier compañía, en cualquier momento. Y podrían subirlo a YouTube y se verían obligados a tener una conversación abierta y transparente con tus clientes por el mundo.

Si pasa puede dañar la marca mucho que puede afectar al ROI, el tema de que no puedes lidiar con esto, de que no eres capaz de tener una conversación sobre esto.

La pregunta es, ¿eres capaz de tener una conversación transparente con la gente, como compañía? Hoy. Ahora mismo. En dos horas.

– Para usted un ejemplo de un liderazgo abierto es el de BestBuy.

Barry Judge [CEO de BestBuy] se dio cuenta que para tener éxito no podía ser un líder cerrado.

Cuando estrenó el blog se sintió muy incómodo, pero pronto empezó a tener confianza en lo que hacía. Cometió entonces un gran error. (Envió por error un mail con una propuesta a todos los clientes de la firma, un mail que sólo era para los VIP).

Pero como él había construido esa relación anteriormente, la gente le creyó y confió en él.

Lo interesante es que la gente cree que pueden aparecer de pronto, disculparse con respecto a algo muy importante y conseguirlo. Pero no. Hace falta una transparencia diaria.

Cuando un vídeo de FedEx salió a la luz, en menos de 24 horas la empresa se disculpó. Pero la mayoría de gente no les creyó, porque saben que es algo que pasa todo el rato. La diferencia es que esta vez estaba grabado y mucha gente lo vio.

Cuando hay una queja online, siempre decían: llámanos y lo arreglaremos, pero nunca daban una respuesta directa, no se enfrentaban al reto del social media.

En el caso de FedEx Lo hicieron todo a pie juntillas, siguiendo la fórmula mágica para estos casos. Pero cometieron un gran error. No siguieron la fórmula las veces anteriores.