Por qué debería costar menos ofrecer servicios de TI de alta calidad

De nuevo toca revisar los presupuestos, y si usted es como casi todos los ejecutivos de TI, probablemente estará tratando de averiguar cómo se pueden ofrecer nuevos servicios reduciendo costes al mismo tiempo. Puede que le preocupe tener finalmente que reducir la calidad de los servicios para cubrir sus necesidades. Lo que posiblemente no llegue a percibir es que esa calidad puede costar menos, pero exige una aproximación distinta al concepto de oferta de servicios de TI que la que se ha seguido hasta ahora. La experiencia nos muestra hoy día que empezar desde arriba centrando el interés en los servicios más importantes que ofrecen los servicios de TI a la empresa y después normalizar y automatizar los procesos de TI que los soportan es el camino hacia el éxito.

Las organizaciones de TI en todo el mundo están poniendo a prueba esta nueva estrategia, y la historia de evoluciones parecidas en otros sectores ha demostrado también que mejorar la calidad puede costar menos. En este artículo vamos a echar un vistazo a la industria de fabricación, en concreto a la industria automovilística, para ver qué lecciones pueden aprender las organizaciones de TI y que se pueden aplicar para lograr lo que a priori parece imposible: ofrecer más servicios, de más calidad y a un coste inferior

Un cambio de perspectiva

Pensemos en cómo los fabricantes de automóviles de Estados Unidos resolvieron en los años 70 el problema de mejorar su eficiencia. Muchos de ellos analizaban el problema en términos de cuántos coches se tendrían que fabricar en una sola serie de producción antes de cambiar toda la línea para un modelo distinto. Sus cálculos de volumen de producción presuponían que el tiempo de cambio era fijo en un valor situado entre seis y ocho horas. Esta perspectiva impedía introducir en la estrategia la posibilidad de que el propio tiempo de cambio pudiese ser menor.

Los fabricantes japoneses, por el contrario, establecieron el marco de análisis de la eficiencia productiva de una manera muy distinta. Primero imaginaron el escenario completo: qué coches preferían sus clientes, cuántos y cuándo. Después se dieron cuenta de que podían utilizar los capitales invertidos de una forma mejor, operar con inventarios más reducidos y ofrecer una variedad más amplia de modelos y opciones si aceleraban el proceso de cambio en la línea de producción. Y al acelerar los cambios, todo el proceso de fabricación se hacía más eficiente. Por eso, dos décadas después, cuando las empresas de Estados Unidos todavía seguían aplicando análisis que suponían que los cambios duraban un turno completo, los fabricantes japoneses habían conseguido realizarlos en tan solo unos cuantos minutos. Un fabricante japonés pudo cambiar los modelos en tan solo ¡43 segundos! En consecuencia, los fabricantes de Japón habían logrado una ventaja competitiva por medio de una mayor agilidad, eficiencia y un retorno más rápido del capital invertido.