A fondo. Madurez y destreza digital: transformarse o morir

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La transformación digital de las empresas es una realidad ineludible. La madurez y la destreza digital son dos conceptos esenciales para su supervivencia.

El mundo cambia muy rápido y no nos podemos quedar atrás. Las personas y las empresas se tienen que adaptar a la nueva realidad, reciclarse y revisar sus esquemas para sobrevivir ante este entorno cambiante.

El grado de madurez y destreza digital de las compañías y de sus empleados determinarán sus opciones futuras. “La ‘madurez digital’ es un indicador, un termómetro, de dónde está una organización en su viaje hacia la digitalización. Hay cuatro dimensiones a cubrir para llegar a un buen nivel de madurez digital: mentalidad digital, operaciones digitales, talento y gestión de datos. Esto requiere liderazgo, inversiones y esfuerzo. La ‘destreza digital’ es una habilidad que las organizaciones pueden desarrollar para adaptarse rápidamente a los fuertes cambios a los que están sometidas por el nuevo contexto digital: nuevas expectativas de los clientes, regulaciones, nuevas tecnologías, nuevos competidores, etc. Esto requiere flexibilidad, velocidad y rapidez  en la toma de decisiones”, especifica Fernando Rodríguez, director general de Consultoría de Capgemini España. Por su parte, Gartner define la destreza digital como “la habilidad y deseo de explotar las tecnologías existente y emergentes para mejorar los resultados comerciales”.

Son conceptos similares, pero no idénticos. Y son complementarios. “Puede haber organizaciones con el mismo grado de madurez digital pero con diferente destreza. Las que desarrollen mayor destreza digital, llegan antes a la madurez digital y tienen más posibilidades de supervivencia en el entorno competitivo en el que estamos”, explica.

Rodríguez señala que “las organizaciones que desarrollan una alta destreza digital son más receptivas a su entorno -clientes, proveedores, competidores, empleados, regulaciones…-, mejores en la búsqueda de talento, más capaces de reorganizarse con rapidez y excelentes a la hora de crear alianzas. Además conocen su ‘expertise’ y lo redistribuyen  rápidamente si lo necesitan, eliminando los silos”.

En cuanto a los beneficios que la destreza digital aporta a la empresa, indica que “mejora considerablemente las perspectivas a medio plazo en su posición competitiva, tanto operativa como financiera”. De este modo, apunta que “las empresas con alta madurez digital están a la cabeza en factores clave como la satisfacción de sus clientes, la innovación, rentabilidad o crecimiento”, según se desprende del estudio ‘Organizing for Digital: Why Digital Dexterity Matters’, elaborado por Capgemini.

Mucho camino por delante

Según una investigación de Gartner, sólo del 7% al 18% de las organizaciones poseen destreza digital para adoptar nuevas soluciones de trabajo, como la colaboración virtual o el trabajo móvil. Si atendemos a los datos por países, las empresas que presentan afirman tener  una mayor destreza digital son las de Estados Unidos (18,2% de las encuestadas), por delante de Alemania (17,6%) y Reino Unido (17,1%). El estudio también pone de manifiesto que los trabajadores presentan mayor destreza digital en Estados Unidos, Alemania y Reino Unido que en Francia, Singapur y Japón. De este modo, los empleados de los países en ese podio se muestran mucho más dispuestos a trabajar en cualquier lugar, en un entorno ‘sin oficina’. Y también están abiertos a emplear nuevo software o aplicaciones.

El informe ‘Understanding Digital Mastery Today: Why companies are struggling with their digital transformations‘, presentado recientemente por Capgemini, señala que sólo una minoría de empresas cree que cuenta con las capacidades digitales (39%) y de liderazgo (35%) necesarias para que su transformación digital sea exitosa. La empresas españolas tampoco confían demasiado en sus capacidades digitales (36%) y de liderazgo (34%) para llevar a cabo la transformación digital.

La investigación pone de manifiesto que el impulso a la cultura digital por parte de las compañías de España está a la par que en otros países. Aunque superan a la media global en el respaldo de nuevas ideas y experimentación (un 43% frente a un 35%), están por detrás en otros ámbitos como el fomento de la toma de decisiones basadas en datos (un 29% frente a un 38%), la adopción de nuevas actitudes por parte de la dirección (31% frente a 35%) o el impulso de la toma de decisiones rápida e independiente (21% frente al 34%).

Por el contrario, los empleados españoles cuentan con menos herramientas digitales para trabajar que en otros países. Sólo un 33% de las empresas afirma que sus empleados pueden colaborar digitalmente entre sí (frente a un 38% mundial), mientras que el 26% asegura que pueden compartir su experiencia a través de plataformas colaborativas (frente a un 35% global). Y un cuarto de ellas (26%) opina que las tecnologías digitales han mejorado la comunicación entre la alta dirección y los empleados (frente a un 33%).

El responsable de Capgemini reconoce que a nuestras empresas les queda “mucho camino” por recorrer en cuanto a madurez y destreza digital, pero cree que las perspectivas son positivas. “Si se considera en su sentido más estricto, las empresas españolas ‘maestras digitales’ no llegan a representar aún el 10%. Más de la mitad del tejido empresarial estaría en niveles medios de transformación, aunque estamos observando una aceleración en el desarrollo de capacidades digitales -tecnología, cultura…- muy interesante. Sin duda alguna, nuestra cultura de flexibilidad y velocidad ayuda a que tengamos más destreza digital en España que en otros países”, comenta

Gartner considera que las diferencias en el grado destreza digital de cada país podrían justificarse por diferentes factores. Por ejemplo, señala que la densidad de población afecta la capacidad de trabajar fuera de la oficina. Además, los países con más apego a la jerarquía organizativa muestran menor afinidad al uso de las herramientas social media que impulsan el engagement.

La consultora también constata que los trabajadores más jóvenes son los que muestran mayor inclinación a la adopción de los productos y servicios de la oficina digital, como era de esperar. Además, tienen una visión positiva de la tecnología en el trabajo y una fuerte predisposición al desempeño de su labor en un entorno sin oficina física. Y son más individualistas, ya que los que están menos de acuerdo con la afirmación de que se obtienen mejores resultados trabajando en equipo.

Cinco tipos de trabajadores

Gartner establece una clasificación con cinco tipos de empleados en función del momento en el que se encuentre su carrera profesional, demografía, estilo de trabajo y actitud hacia la tecnología y las personas que la administran. El primer grupo son los ‘caretakers’ , que piensan que  sus habilidades digitales no les ayudan en el trabajo y que la empresa les ofrece una tecnología pobre. Además, apoyan la uniformidad en el uso de dispositivos y aplicaciones en el trabajo y son los menos satisfechos con las tecnologías de la información y la comunicación.

El segundo perfil son los ‘engineers’, expertos en tecnologías digitales, con una larga trayectoria profesional y satisfechos con su trabajo. Tiene una afinidad mayor con los senior managers y se consideran en contacto con los desafíos que presenta la digitalización. Gozan de una posición fuerte en sus compañías y suelen ser trabajadores o managers del ámbito TI.

Después están los ‘mavericks’, trabajadores jóvenes que llevan su propia tecnología al trabajo y que presentan una actitud positiva ante el trabajo digital. Trabajan frecuentemente en departamentos TI, pero también en ventas o en gestión. Y piensan que están ‘infrautilizados’, ya que apenas el 29% de ellos piensan que la empresa aprovecha sus habilidades digitales.

El cuarto grupo son los ‘navigators’, que se encuentran en la mitad de su carrera profesional y que son hábiles con la tecnología, aunque no expertos. Se muestran interesados en trabajar más desde casa. De hecho, si tuvieran opción de ello, elegirían trabajar un tercio del tiempo (35%) en remoto.

Por último, los ‘pilots’ son trabajadores en la mitad de su carrera, que se sienten cómodos con la tecnología y pasan menos tiempo en su puesto de trabajo. Consideran que su capacidad para desarrollar habilidades digitales beneficia a sus carreras. Y extienden sus habilidades digitales mediante el uso de nuevos dispositivos y aplicaciones, bien sean autorizados por sus empresas o sin su consentimiento.

¿Cómo mejorar la destreza digital?

Las compañías que quieran mejorar su destreza digital deben actuar sobre cinco palancas. La primera es el liderazgo digital. “Los accionistas y el primer nivel directivo deben ser conscientes de que la transformación digital es un viaje que les afecta a todos”, declara el experto de Capgemini.

Lo segundo que habría que hacer es ordenar la transformación digital. “Hay que recoger las iniciativas digitales, dispersas por la organización, y darles un sentido y una prioridad de acuerdo con los objetivos de la empresa”, afirma. El tercer paso es evaluar lo que falta. “Por ejemplo, vemos frecuentemente una sobreabundancia de proyectos tecnológicos y una falta de atención a las personas, al talento digital, a la innovación, etc.”, matiza Rodríguez.

También hay que actuar sobre el gobierno digital, “para llevar las iniciativas a buen puerto y evaluar continuamente los riesgos y plazos”, anota. Por último, recomienda “paciencia y perseverancia digital”, puesto que “es bastante probable que los resultados a corto plazo sean malos”. No obstante, asegura que “si hemos hecho un buen trabajo con los puntos anteriores que hay que seguir, conseguiremos los frutos más adelante”.

Gartner también apunta algunas recomendaciones. Por un lado, aconseja aumentar la comunicación de los empleados con los departamentos TI, explicando cómo es su día de trabajo digital. Se puede hacer mediante mentores, encuestas sobre sus experiencias, etc. También aconseja organizar pequeñas reuniones y grupos focales para que los altos ejecutivos aprendan sobre los retos de la tecnología digital de los trabajadores, ya que muchos empleados creen que los directivos no saben qué es necesario.

Asimismo, señala que conviene revisar la forma de trabajar para ayudar a incorporar maneras diferentes de desempeñar los distintos roles. De este modo, aunque puede haber un estilo óptimo para un determinado rol, los diferentes tipos de trabajadores tienen estilos distintos, pese a que desempeñan el mismo papel. Por último, aconseja modelar las necesidades de los trabajadores según su uso de la tecnología dentro y fuera de la oficina.

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