La callada labor de una empresa del Ibex MAB15: Altia

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Si hubieran comprado acciones cuando salió en el mercado alternativo bursátil a 2,72 euros en 2010, hoy habrían revalorizado la inversión un 16%. Para tal como están los tipos de interés y las empresas tecnológicas, ¿es un cruce de unicornio con chicharro o un blue chip?

Siendo gallegos, el chiste fácil es que la respuesta puede ser depende. ¿Te fiarías de una empresa de la periferia luchando contra gigantes como Indra, Everis o IECISA en su propio terreno? ¿O que solo vive de su propio patrimonio y acometen proyectos asumibles dejando pasar otras oportunidades? Bueno, pues ofrecen un payout del 33,6% (el año pasado destinaron a dividendos 2 millones de euros, el resto a reinversión) y un yield de más del uno y pico por ciento. Es más, sus márgenes son intocables, proveen de calidad y servicio diferencial, la tecnología es básicamente la misma en todos lados, solo marca la diferencia las personas y el talento.

Nuestro margen de ganancia es del 10% y siempre con la idea de ir guardando. Querer crecer y cobrar por tu trabajo son dos ambiciones sanas, pero más difícil es estar en el top of mind y que tu nombre suene entre los mejores, aunque luego se llame a otro”, dice Tino Fernández, presidente de Altia, a punto de celebrar las bodas de plata en 2019. “Aunque vamos a cumplir 25 años de actividad, creemos que aún no estamos suficientemente situados en el radar de las empresas que están pensando en su transformación digital. Y sin embrago, llevamos todo este tiempo acompañando a diversas organizaciones en su transformación, ahora llamada digital, pero que siempre ha sido digital desde aquel proyecto de poner el correo electrónico a la Xunta de Galicia o lanzar su primera página web”.

Desde entonces han ido creciendo en número de clientes, sumando más de 500 empresas en muy diversos ámbitos. Un hito fundamental fue la salida al Mercado Alternativo Bursátil en 2010 y la compra de un centro de datos a Vodafone en Vigo ese mismo año. En 2013 adquirían la empresa Exis3 TI para reforzar su presencia en Madrid, y actualmente representa el grueso de su facturación, ya que desde aquí se llevan muchos proyectos del resto del Estado (las haciendas de la Xunta gallega y de la Generalitat valenciana, hospitales de Andalucía, el SEPE, la licitación digital del Banco de España, etc.) o se firman los contratos de acompañamiento a empresas en sus aventuras americanas.

Los contratos de mantenimiento y outsourcing son sus principales vías de ingresos, prácticamente el 70% de sus 65 millones de euros de facturación en 2017. Pero Altia es también una empresa de consultoría y tecnología punta. Empezó con el desarrollo e implantación en el sector público (su fuerte, en especial en áreas de educación y empleo), incluida el suministro de software y hardware, y ha acabado desarrollando una plataforma para la administración electrónica con diversas implantaciones a nivel local, regional y estatal. Pero ahora aborda proyectos de servicios gestionados en la nube, en especial de logística y turismo.

Si bien no somos una compañía de productos, tenemos algunos como Mercurio, Flexia y Control Tower con gran rendimiento. Porque más que transformación digital hacemos producción. Nuestra visión es totalmente infonómica: creemos en la importancia del dato como fuente analítica para el Business Intelligence y el Big Data. Creemos en la omnicanalidad y las nuevas formas de relacionarse con el cliente. Creemos en el Internet de Todo (IoE, Internet of Everything), con proyectos smart basados en sensores, drones…”, señala Alberto Loudeiro, responsable de la oficina de Madrid. “La innovación es parte de nuestro ADN, no entendemos la puesta en marcha de un proyecto sin una visión global y disruptiva”.

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Alberto Loudeiro, responsable de la oficina de Madrid.

Según nos contaba este directivo de Altia, con las administraciones públicas se sienten muy cómodos, pero también tienen implementaciones sectoriales muy interesantes (Estrella Galicia para la carga de modelos ETLs, Iberostar para la integración de reservas, procesos de mejora continua de sistemas existentes en Abanca…). A veces son proyectos transversales con muchos verticales y un uso intensivo de los datos, por ejemplo los proyectos smart para la ciudad y puerto de La Coruña. Y como son conscientes de que no siempre pueden llegar a todo, son muy proactivos a la hora de establecer alianzas con otras compañías de nicho que les complementen para tener una oferta global y más completa. “Tenemos 35 UTEs activas, alianzas con gente de otros territorios o para actuar en nuevos mercados. Es un modelo win-win en el que encajan muy bien empresas de nicho y startups, Pero también estamos con las grandes, por la mañana estás con Everis con un proyecto y por la tarde peleando por un contrato”, señala Loudeiro.

Según nos cuentan, es más fundamental entender lo que viene y cómo funciona el mundo. Las tecnologías van y vienen, aparecen y desaparecen. “Cuando estamos en la siguiente ya hay otra cosa: transformación digital, smart data… pero la etiqueta también vende y no se trata tanto de ser experto en una tecnología que va a cambiar con el tiempo, sino en entender para qué emplearla”, afirma Tino Fernández. “Hace muchos años, mucho antes de que existieran los móviles, cuando estaba en una consultora y había que ir a Chicago a hacer un curso entonces solo te daban la tarjeta de embarque que te mandaba una agencia de viajes. No sé que pasó, que no encontrábamos los billetes, y si perdías la libretilla ya no ibas a ningún sitio. Llegamos al aeropuerto, pensando que debería de haber una forma de tener el asiento del vuelo reservado a mi nombre siempre, no un billete al portador. Y si hay un título de transporte a mi nombre emitido, y no aparece otro con el billete diciendo que soy yo, entonces el auténtico debería ser yo, ¿no? Me quedé en tierra. Y luego llegó que lo podíamos imprimir en casa en hojas de cualquier tipo, y ahora pasas con el código QR en el móvil que te has descargado desde tu email. Esto es lo mismo, no es que haya más transformación digital ahora que antes”. 

Amigos para siempre

Como toda empresa cotizada, Altia se debe a los “hechos relevantes”, y tienen que tener mucho cuidado con lo que prometen. Para eso estaba Nacho Cabanas, director financiero, que nos acercó las cifras que reflejan ese crecimiento vivido desde la salida al MAB (de 16 millones de euros de facturación en 2010 a 65 millones en siete años), su rentabilidad (“con márgenes ebitda del 13,4% y netos del 9,1%, por encima de la competencia, que están en un ebitda del 8-9% y netos del 4%”, afina el directivo) y su solidez (con una deuda neta de 16,6 millones de euros, “que significa tener en caja 18 millones contantes y sonantes para invertir en el negocio”).

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Tino Fernández, presidente de Altia y Nacho Cabanas, su director financiero.

Y no es que estén pensando en comprar empresas, pero tienen una persona dedicada solo a estudiar oportunidades de negocio. Según su presidente, “el mercado está disparado [refiriéndose a compras como las de Paradigma Digital por Indra y otras], buscamos cosas parecidas a las nuestras, con cuentas que se expliquen con nuestras cuentas, analizando oportunidades de inversión de nicho por mantener una marca o participaciones minoritarias si tiene algún producto tecnológico interesante”. Es el caso de Altia Control Power, por ejemplo (una solución para el control y monitorización de flotas que admite un pago por transporte de uno o dos euros con un futuro exponencial), pero también tienen panes para el crecimiento orgánico, con la apertura de una nueva delegación en Bilbao.

Tenemos buenos clientes pero no un gran volumen, estamos en este territorio desde el 96 y sin ser nuestro sitio natural hacemos más de 2 millones de euros. Con esta nueva oficina nos podremos enfocar más a desarrollo de negocio, ya que a menudo pasamos de una relación de proveedor a la de socios”, cuenta Tino Fernández. “No contamos con un canal específico, vamos al mercado nosotros mismos desde cada oficina [13 en España] con un responsable top en cada una que busca e identifica oportunidades o se encarga incluso de crearlas. Después nos podemos encargar desde el desarrollo inicial a la implantación final, un proyecto end-to-end asignado a un director en exclusiva (aunque puede tener otros dos complementarios de apoyo). Realmente, no separamos venta de producción, va todo junto, y esto hasta cobrar. Así, nos fijamos en el ancho de banda (o sea, la facturación) y clientes que gasten mucho pues estar ahí. En 2009 fue la primera factura de Inditex, era muy pequeña, 70.000 euros, y ahora es una cuenta de 4 millones de euros. Hoy los diez primeros clientes facturan contratos de más de un millón de euros, y tenemos un 38% de ellos con menos de un millón”.

Por eso dicen que uno de sus pilares es la recurrencia, según nos revelaron: el 60% de sus clientes mantiene su confianza y fidelidad. “Nuestros primeros clientes lo siguen siendo hoy después de tantos años. Nos pagan por preocuparnos. Hay mucha otra gente buena en tecnologías, serlo un jueves por la mañana está en el sueldo, pero serlo un sábado por la tarde ya cuesta más. Y a menudo son cosas críticas que no pueden estar un minuto sin funcionar. En muchos grandes proyectos no fuimos la primera elección, no éramos ni los más altos ni los más rubios de ojos azules, los cogimos de rebote y cuando llegó la hora de sacar al cliente de líos. Esto va de trabajar”, asevera el presidente de Altia.

También va del boca oreja. El arte comercial de las grandes consultoras está frecuentemente basado en que se gastan mucho dinero en marketing y estudios que cuentan lo que necesitas tener. Sin embargo, en Altia, la parte comercial viene determinada por la forma de trabajar la compañía y la fuerza de ventas es el cliente mismo que recomienda. Han invertido en hacer bien las cosas y que salgan bien es su mejor publicidad. De hecho, fue en una conversación casual que el gobierno vasco comentase con el gobierno chileno y de ahí saliese el primer proyecto importante al otro lado del charco, que supone un contrato de 2,93 millones de euros.

Este es nuestro modelo diferencial. Estamos sujetos a las obligaciones marcadas por el MBA, solo podemos contar planes a dos años vista. Y estos son crecer un 8% hasta los 69 millones de euros y hacer 77 millones en 2019. A fechas del primer semestre ya llevábamos un grado de cumplimiento del 50%, y si no ocurre nada raro en este tiempo llegaremos a rebasar esa cifra”, cuenta Cabanas.

La vida cotizada marca una referencia en el sector TI, con análisis más fundamentados, y aunque el mercado MAB es menos seguido, es por eso que sufre menos turbulencias y el comportamiento del Ibex35 no influye tanto. “La cotización hay que tomarla como las notas del cole, no siempre reflejan lo que vales. Cuando salimos a 2,72 empezamos bajando, y eso que estábamos firmando contratos de cine”, recuerda Fernández. Al final se acaba poniendo donde tiene que ponerse, es la lógica consecuencia. Y ya hemos devuelto el 50% de la valoración de entonces en dividendos”.

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Plan 2020

Hablando de un poco más allá, las cifras ya no son públicas, pero se puede comentar la intención. “No estamos en modo venta ni en modo defensa, sino en modo atacar y atacar. No tiramos los precios, nos mantenemos en el 13-14% del ebitda –creo que lo inventó uno que pensaba que aún no ganaba suficiente y te marea con que si el normalizado o el corregido o el neto–”, bromea Fernández, y se le salen los colores del Depor que dirije. “Uno que sale a empatar acaba perdiendo el partido y eso es malo para los trabajadores, los accionistas y los clientes. No era la idea, pero aquí estamos después de 24 años en los que pasa de todo, y uno puede pensar que está ya oxidado y cansado, gestionando lo conseguido, pero la realidad es otra. Una vez dije que el día que hagamos 365 millones, uno al día, será el día que me retire. Pero pienso que tampoco. Tenemos la ilusión de ver que empezamos tres personas desde cero y ahora somos mil, facturamos millones, salimos a cruzar el charco… Hay una cosa que no puedo decir –son hechos relevantes– y es lo que queremos ser en 2020. Tenemos una cifra en mente, a ver si la conseguimos, pero ya la estamos reformulando al alza. Sentimos pasión por innovar y aportar valor al cliente. No es tanto obsesión por la tecnología en sí, sino por utilizar la tecnología para que al cliente, a la empresa, a las personas, le sirva mejor. Antes de 1994 no teníamos ni teléfono móvil, y allí estábamos, con la tecnología de entonces, pero nuestros valores son los que no han cambiado, es una manera de ser que mantenemos”

 

 

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